發(fā)布日期：2018-06-13瀏覽次數： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平、席喆
供應鏈管理的目標是：在滿足顧客需求的前提下，不斷降低企業(yè)物流和營運成本。庫存就是營運成本中一項重要成本。因此，都將它作為供應鏈部門的主要指標，而供應鏈部門的人員也不遺余力地對庫存進行優(yōu)化，但優(yōu)化不代表只是降低庫存，而應是使其更合理、更有效、風險更低。作為供應鏈物流體系的MMOG/LE，專門建了一個“庫存”子章節(jié)。其中有7個管理要點，23個條款，占整個條款數的11.7%，列各子章節(jié)之首。由此來看，體系對庫存管理也是非常重視的。MMOG/LE中并不直截了當地對降庫存提出具體要求與途徑，而是通過對庫存的精細管理來達到對庫存的控制，在此基礎上，再決定如何有效地運用庫存進行營運。
1.一套整合的系統(tǒng)
條款要求：相同的庫存處理用于更新物料管理和財務系統(tǒng)。這個項目僅只有這一條款，看上去似乎很平常，很簡單，而且只是F1條款。要真正做到確實不易。在有的企業(yè)，倉庫一套，財務一套，倉庫的數據要由專人定時輸入財務系統(tǒng)，難以做到數據的同步更新。有的企業(yè)WMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)是相連了，一般情況下，數據也能同步傳遞與更新了。但在實際操作中，由于質量問題、BOM、顧客退貨等原因未能及時處理，造成現場的庫存數據就是與系統(tǒng)不一致。這樣的情況幾乎比比皆是。當我到企業(yè)查詢這一條時，只要到不合格區(qū)域里點數后，再到系統(tǒng)里核對，兩者之間的差異立刻就暴露出來了。這個管理要求在外資企業(yè)做得比較好，民營企業(yè)做得比較差。究其原因，外資企業(yè)在供應鏈管理上比較成熟，在建立庫存管理系統(tǒng)時，引進了成熟的管理方法，將倉庫與財務系統(tǒng)用一個系統(tǒng)來管理。就像V集團的中國企業(yè)，在統(tǒng)一更新ERP系統(tǒng)時，要求各工廠必須在系統(tǒng)里有倉庫的模塊，再輔之于條形碼BarCord系統(tǒng)，當物料發(fā)生變化時，通過條形碼掃描，倉庫與財務數據會同時更新。而民營企業(yè)是處于發(fā)展的階段，系統(tǒng)是隨發(fā)展而逐步建立，因此會產生不能自動銜接的情況，只能依靠人工輔助。不過，一些大型民營企業(yè)已經注意到這個不足，在新工廠建立時，系統(tǒng)開始進行統(tǒng)一，或者能夠自動連接。今年，在M集團，開始實施管理系統(tǒng)的2.0版本，其中一項內容，就是把WMS系統(tǒng)與集團ERP系統(tǒng)實現自動連接，數據同步更新。
2.庫存狀態(tài)的識別
目視化管理
體系特別強調了目視化管理，為此，它給一個F3的權重。在各企業(yè)的倉庫，一般都會在目視化管理上下功夫。倉庫布局圖、料架及貨位標識、最大最小庫存標準等等，標志得清清楚楚。不過，你稍加仔細觀察一下，就會發(fā)現漂亮標識下的嚴重問題。筆者到L公司去培訓，在他們的倉庫里，看布局圖，沒有制作日期，因此，就不清楚這是哪個朝代的布局。貨位標識上的物品與實際存放的物品風馬牛不相及，當問及倉庫保管員是否會搞錯，對方老練地回答：我們從來不看貨位標識，只看物品標簽。庫存標準標識要么已經過時，要么由于經常涂改，數據已經模糊不清。而這樣的企業(yè)決不在少數。對于目視化管理，筆者從W公司學到一條經驗，他們的各類標識，沒有一個是粘在墻上的，全部采用懸掛、磁鐵和套塑袋方式。更換非常方便，而且墻上也沒有雙面膠的痕跡。之后，我們也采用同樣的方法，更新了物流的全部標識，定期更新，起到了目視化管理的作用，得到了顧客與上級的好評。
全覆蓋管理
體系要求有流程將庫存管理覆蓋到供應鏈的所有階段和庫存的所有品類。而許多供應鏈經理會告訴你，這一段是采購部管的，那一類是屬于質量部的職責范圍。更有甚者，一些高失竊風險的物料由保衛(wèi)部門直接管理。真正能做到全覆蓋的，還真不多。這就要求企業(yè)在供應鏈組織與職能按供應鏈的管理范圍進行設置。筆者到V集團南方工廠去參加會議，順便到他們的第三方物流倉庫看看，看到在不合格品區(qū)域里，掛著一塊牌子，上面寫不合格品的處理人員姓名和要求完成的時間。這說明這個物料盡管是不合格，管理仍然屬于物流部門，而處理則是質量部門。這樣的分工就很清晰，也很合理。一般在外資企業(yè)，無論物料與成品在什么地方，儲存的數量與質量都屬于物流部門管理。筆者也曾經處理過在顧客倉庫里發(fā)生的物料缺失事故。這與組織結構和職能職責的設定有較大的關系。這也就是為什么體系會專門有“工作的組織”這一章的原因所在。
3.物料配送的優(yōu)化
體系對庫存管理提出了使用精益技術和不斷改善的要求。它要求技術上能夠支持先進先出，物料流通能夠盡量減少處理和運輸，不斷優(yōu)化現場物料的控制、配送的路線和配送的方式。提倡采用新技術、新設備和新方法。這對于我國正在大力提倡的物流與制造智能化有著重要的意義。的確我也看到了精益生產和自動化設備在許多企業(yè)得到大力推廣和應用，不過問題在于應用在物流上的還僅僅是許多電商的倉庫，像亞馬遜和京東等等。在制造企業(yè)中，能夠在廠內物流上做到比較好的企業(yè)為數也不多，在上汽大眾的工廠里，大量自動運輸車代替了人工，進行配送上線。在專門生產女性服飾的A公司，筆者看到了宏偉漂亮的自動化立體倉庫，每天幾十條生產線的下線產品通過自動軌道輸送到立體庫里，然后根據訂單，先進先出，自動輸送到發(fā)運區(qū)。在L公司，我們看到了自動懸掛鏈等設備，它們的使用，大大提高了效率，減少了場地的占用和勞動力。但在廠內的整條供應鏈上實現全部自動化，的確少之又少。原因在于供應商原材料的包裝難以統(tǒng)一。因此，只得在廠外對物料進行重新包裝，然后送入自動化輸送系統(tǒng)。參觀者往往只看到自動化的部分，且不知還有人工的作業(yè)部分。V集團在捷克工廠建設了樣板，從供應商交付到生產線裝配到成品下線，包括空箱返回，全部自動化。其中重要的兩點：1.包裝標準化；2.供應鏈協(xié)同。
4.緩沖量的評估與優(yōu)化
體系要求企業(yè)有一個持續(xù)評估庫存緩沖量（例如：計劃系統(tǒng)、看板），并在需要時進行其調整的流程。搞庫存管理的人都知道，安全庫存是防止物流波動，保障生產與交付的一個重要手段。為了保證安全庫存的合理性，體系要求在建立安全庫存時，要評估方方面面的因素。絕大部分企業(yè)都會在供應鏈的每一個階段，放置一定量的安全庫存。據我了解，極少有企業(yè)評估過所有相關因素，他們認為在場地允許的范圍內，10%-20%的安全庫存是必要的。其實，我認為如果做過評估后，你會發(fā)現許多安全庫存是沒有必要的。我在企業(yè)里評估了所有生產線生產產品的產出率和合格率，認為除了外地顧客的產品需要建立成品安全庫存之外，在上海的顧客根本不需要，十幾年實踐下來，從來沒有發(fā)生交付不及時的事故。在事實與數據面前，顧客也同意在我領導的情況下，可以不需要按三天的安全庫存標準執(zhí)行。但我走訪了一些企業(yè)，發(fā)現他們安全庫存標準已經定了多年了，沒人去調整和關心過。相關人員表示，我們一直是這樣設立的。而現在的產量已經比幾年前翻了幾番。安全庫存的數量已經起不到防止波動發(fā)生的作用了。在MMOG/LE評審時，一般要求至少三個月要評估一次。
5.庫存偏差的識別與預防
體系要求對庫存中錯誤進行發(fā)現、糾錯與預防。體系關注BOM的準確性，如何進行維護和如何糾偏。BOM的正確與否對庫存是否準確影響很大。幾乎每個企業(yè)在BOM的管理上都產生過教訓。特別是工程更改涉及的零件，如果不能及時更新BOM，就會釀成事故。因此，在一些企業(yè)里會規(guī)定要定期評審BOM。
體系還要求通過盤點來發(fā)現庫存問題。制定有效的周期盤點程序，用于識別庫存變化的根本原因，并采取糾正措施防止變化原因再次出現。盤點是企業(yè)物流部門一項定期的重要工作。不過如何進行盤點卻大不相同，有的企業(yè)，打印一套數據，讓倉庫人員去現場核對，這叫“明盤”。有的則由倉庫人員進行盤點，盤點后把數據交給財務，由財務輸入系統(tǒng)，與系統(tǒng)里的數據進行匹配。這叫“盲盤”。后者要求更高，難度更大。除了年度和周期盤點外，還有循環(huán)盤點，即按物料的ABC分類，每天從系統(tǒng)里抽取部分物料進行盤點。對一些經常發(fā)生差異的物料，可以每天進行盤點，以發(fā)現差異產生的根本原因。對于盤點結果，特別是盤點的差異，需要進行分析，提出改進計劃，然后跟蹤落實情況，直至消除差異。筆者在工作中，對盤點差異的改善，深有體會。我們從第一次“盲盤”差異的30%，一次次地進行分析與改善，五年后，差異降到了5%。其中，對個別物料的循環(huán)盤點連續(xù)進行了十多天，才發(fā)現了原因所在。從而也理解了，為什么體系把盤點差異的識別、改進與預防放在第一章的持續(xù)改進子章節(jié)里。而且是唯一一項對物流改善的具體要求。
體系還要求企業(yè)在信息公開，技術措施，設施設備的校驗等方面進行流程規(guī)定，通過這些手段，發(fā)現和預防庫存差異的發(fā)生。
6.淘汰件的管理
體系要求企業(yè)與供應商和客戶共同管理“淘汰”部件存貨，以盡量降低報廢率。所謂淘汰零件就是產品在生命周期結束時或者是工程更改產生的剩余零件。而這些零件往往不被企業(yè)關注，但MMOG用了兩個F2的條款來要求企業(yè)建立流程管理這些零件。原因是：1.防止產生浪費；2.防止混入新零件，給顧客造成質量問題。我在工作實踐中也遇到過管理淘汰零件的問題。淘汰零件通常有兩條出路；1.作為售后服務件繼續(xù)保留，并生產；2.進行報廢處理。對第二條需要當機立斷，不要因為零件數量多，或者價值高而舍不得處理。在一個兄弟單位就發(fā)生過因為沒有及時處理淘汰零件，而且外表與正常件一模一樣，只是材質不同。結果被誤作為正常零件使用，造成了質量問題，事后分析了好長的時間才發(fā)現用錯了零件。在汽車廠，也發(fā)生過供應商把工廠工程更改前的零件誤送過來，差一點釀成事故的案例。相反，當產品退市后，售后服務還得繼續(xù)，汽車在退市后，規(guī)定有十五年的的服務期，備品備件還要供應，而且這個供貨寫進了《物流協(xié)議》。但由于數量在逐年減少，生產的難度會增大，供應商的供貨準時率也會降低，供貨的難度會增加。MMOG/LE評審這條時會借鑒企業(yè)的售后服務件的供貨表現。所以，在淘汰件問題上我們決不能掉以輕心。
7.不良品的管理
企業(yè)必須有流程以確保缺陷的/廢棄的物料被限制、隔離、返工和/或適當的處置。這條要求的權重是F3，是庫存管理中重中之重。國際物流專家認為，庫存中管理難度大的是非正常物料和產品，它們的發(fā)生沒有計劃，沒有明確時間，沒有固定缺陷模式，沒有統(tǒng)一的處理方法。而且管理上的問題會給企業(yè)造成重大的損失。遇到這一條款，評審員是必看文件與現場。而且這一條不合格的企業(yè)比例也是比較高的。最近到H公司去，我看到他們的不合格品區(qū)域牌子特別鮮亮，區(qū)域的紅色隔離線也是新劃的。問起原因，回答說，歐洲顧客來評審時，對我們的不合格品沒有專門區(qū)域存放很有意見，認為質量與物流管理不到位。容易發(fā)生缺陷零件被誤用的事故，從而影響產品質量，如果海外顧客發(fā)現這樣的錯誤，賠償成本是很高的，企業(yè)與經銷商的信譽都會大受影響。要求馬上整改。于是該公司立刻進行了改進。這些歐洲經銷商，對倉庫與現場都沒有意見，唯獨一眼就看出了這個問題，可見對缺陷零件的隔離在歐洲國家已經成了常識。
我們還可以發(fā)現，庫存數據的差異，不合格品未能及時處理，或者處理不到位是一個重要原因。我在盤點分析中發(fā)現，凡是不合格比例比較高，處理比較困難的零件或者材料，庫存數據差異就大。有的缺陷組件沒有列入BOM清單，在盤點中需要拆分到BOM名稱上，其中部分已經做報廢處理，但實體還沒有拆分，工人無法從外表上判定是否被處理了。因此都作為合格品上報，產生了差異，這個原因還很難發(fā)現。之后，我們在盤點前的一項工作就是先把不合格品處理完畢。這樣提高了盤點的準確率。有些企業(yè)就不那么簡單了，一次合格率低，需要多次返工，缺陷件的狀態(tài)各異，處理困難。盤點數據自然就很難準確。因此做到體系的要求是對供應鏈部門的庫存管理能力的一次提升。
二
提升庫存管理水平的建議
1.要從人才培養(yǎng)上下功夫，物流的流程規(guī)劃，倉庫的布局，目視化的管理，合理的庫存，有效的作業(yè)，都是需要有一定專業(yè)知識的工程師進行策劃，而且隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新與完善。
2.要不斷夯實管理的基礎，這樣的體系要求，決不會一蹴而就，是日積月累的管理經驗與教訓堆積起來的，是一個持續(xù)改進的結果。
3.要虛心向他人學習，勇于自我否定，勇于和運用學習新技術和新經驗。我在實際操作中對此深有感觸，雖然企業(yè)都提倡學習與創(chuàng)新，習慣的做法要改變還是阻力重重，特別是在那些歷史悠久的老企業(yè)。
4.信息系統(tǒng)要集成、互通， WMS系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等都可以在庫存管理中發(fā)揮重要作用。關鍵是如何運用好這些系統(tǒng)，要把這些系統(tǒng)的功能銜接起來，不能割裂或者斷開。輸入和輸出的數據要準確有效。輔之于條形碼掃描、RFID、現場顯示屏等工具。一些著名的汽車廠在這方面都做得比較好，但大部分企業(yè)雖然上了這個或者那個管理系統(tǒng)，真正得到很好運用的還不多，主要原因還是前段講的三條沒有做到。
隨著我國制造業(yè)的日益壯大，各種智能化的庫存運作設備已經在企業(yè)中開始發(fā)揮出明顯的作用。V集團的工廠采用軟件系統(tǒng)與供應商聯(lián)網，讓供應商從系統(tǒng)中看到庫存情況，根據雙方商定的標準，自動送貨上門，門衛(wèi)電子掃描入廠，卡車停到泊位上，自動化設備會自行把物料拉到線旁庫存區(qū)，AGV小車會自動按需送到工位上。同時，空容器也會隨之傳送帶自動送到整理區(qū)，堆放好，裝上卡車，運回供應商處。這樣的供應鏈物流真是賞心悅目。我們國內也有不少企業(yè)在廠內物流上實現自動化。相信不久，肯定會有相當一批企業(yè)會做到的。
三
達成標準僅僅只是開始
凡推行和實施MMOG/LE體系的企業(yè)，一般變化最大的就是庫存管理。因為庫存管理是企業(yè)供應鏈中最直觀的。如果在這方面做得不到位的話，審核是肯定通不過的，而且企業(yè)的面貌也會隨之得到改善和提高。在這個基礎上，根據體系的要求，將庫存水平和/或庫存周轉率分解到庫存流程的各個階段（原材料、在制品和制成品），并進行獨立的考核。同時要監(jiān)控實際績效與目標之間的距離。定期經由高層管理層審查并傳達給所有相關人員/職能部門/供應鏈合作伙伴。對未達到目標的要進行分析與整改，經過這樣的循環(huán)，庫存自然會得到下降。國際上推行MMOG/LE之后，企業(yè)的庫存下降了20%-50%。筆者工作過的企業(yè)，庫存比實施之前也下降10%以上，而且長期穩(wěn)定在集團的平均水平之上。取得了這么好的經濟效果。這也是MMOG/LE的魅力所在。
做到體系要求的庫存管理標準還僅僅是開始，保持體系標準的管理水平，通過庫存管理帶動整個供應鏈的管理，并在此基礎上不斷提高與進步。這才是一個優(yōu)秀企業(yè)和供應鏈管理者所應追求的。
